我们曾有机会与诺基亚公司的前CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)交谈，当时他在英士国际商学院(INSEAD)的一场会议中担任主讲人，会议的主题是探讨诺基亚输掉智能手机竞争的原因。

 

　　当我们要求他描述在2006至2010年任职期间，面对移动通讯市场的激烈竞争时的感受时，他回答说，由于多个行业合而为一，在商业史上竞争环境从没有出现过如此剧烈的变化，以至于没有人知道该怎么称呼这个行业。移动电话汇集了移动计算机、互联网、媒体和应用程序等多个行业……如今它们都融合|成了一个行业。

 

　　在这种快速变化的环境中，诺基亚的高管理所当然地依靠战略实施的最佳实践，而且诺基亚著名的战略敏捷性在收购和移动设备开发方面也确实收到了惊人的效果。但经过事后反思，他现在承认组织内的情绪在那段动荡的时期被忽视了。

 

　　内部的集体沉默

 

　　自从1980年起就加入诺基亚的康培凯担任过多种职务，例如CFO、副执行总裁和移动电话总经理，并于2006年接替约玛·奥利拉(Jorma Ollila)担任CEO。尽管本该建立一家业务范围更广泛的综合型公司，以针对高级智能手机开发综合性的软硬件和应用程序，诺基亚赖之成名的强大的创业精神还是占了上风，关键业务单位继续争夺资源以开发出能够满足多种市场需求的产品。如今，康培凯经过反思发现，尽管内部为了开发大量手机款式以迎合世界各地不同细分市场的需求而展开激烈的资源竞争，公司当时并未对这样的情绪暗流给予足够的关注。如果有多个不同的部门同时最大限度地追求该部门自己的利益，就会暗中有损于公司整体的良好氛围。

 

　　归根结底，诺基亚的问题虽然令人泄气，但与微软或索尼等许多大型企业相比别无二致，他们无法开发出高质量的创新产品以迅速追上新近崛起的竞争对手。随着公司的发展壮大，掌握的资源也越来越丰富，每个部门都自成一派，每位高管都像是这个帮派的“帮主”，人们会更关注自己的地位和在公司内部的晋升，而更少主动与其他部门合作以快速制造出创新产品。这种现象也被称为孤岛政治，它会在组织内部像野草一样自然地快速蔓延。

 

　　康培凯的看法证实了我们的定性分析调研——我们与诺基亚五十多位重要的管理者(包括康培凯本人)进行了多次交流，针对他们服务于诺基亚期间的内部管理故事进行了挖掘——得出的结论。这个结论就是，从本质上来说，组织内的高层管理者和中层管理者都感受到了最强烈的恐惧情绪。而且在组织内四处蔓延的恐惧并不一定是由于害怕被炒掉，而更像是害怕丧失在组织中的社会地位。

 

　　在这些恐惧情绪的综合作用下，企业形成了一种集体的情绪氛围，从而影响在会议中分享(或者没被分享)的信息。中层管理者乐于让更高级别的管理者相信，他们能够(但其实是不可能)赶上开发塞班软件平台的最后期限——这么做不过是因为害怕丧失在组织中的社会地位。这只是个简单的案例，他们不想让其他人失望，因为害怕丧失自己的社交地位;他们也不想暴露一个事实——尽管他们在所开发的产品上都投入了精力，但因为个人和公司层面上存在的局限或劣势，他们的努力不可能成功。

 

　　结果，组织内部集体沉默，没人愿意说出塞班系统的局限，没人愿意提及其他更先进的软件平台缓慢的开发进度。

 

　　报喜不报忧

 

　　当然，诺基亚的高管层自己也有着畏惧的事物，即苹果和谷歌这类公司的动向：它们计划颠覆整个行业。而且，这些高管中的大多数人必然会感受到来自股东要求季度盈余和销售收入增长的压力。即使最高层管理者有时候也会公开承认这些威胁，但由于害怕短期内组织内部失去前进动力和外部销售额减少，他们不得不大力强调诺基亚产品的质量和内部开发，从而在更多的内部和外部受众面前淡化这种竞争威胁。

 

　　不过，为了确保诺基亚既能达成短期财务目标，又能在长期竞争中对抗新崛起的竞争对手，最高层的管理者倾向于给下属施加沉重的压力，要求他们提高交付数量和速度，不容许下属反对，结果让下属更加害怕给出真实的反馈。最高层的管理者还会下意识地冲淡他们对于败给竞争对手的恐惧，从而选择性地接受中层管理者的乐观报告，从不质疑这些好消息的真实性。

 

　　正因为如此，各个部门的管理者更注重在内部的竞争中争夺资源和更高的社会地位，对竞争者的恐惧心理被削弱。CEO康培凯指出，当时组织中出现了自满情绪，外部竞争对手的动向没有得到足够的重视;进行创新的紧迫感消散了，曾经辉煌过的公司的管理者更倾向于维护和保持现有的成功地位。他们不会去开发彻底创新的产品进而向竞争对手发动攻势，从而避免惹上失败的风险。

 

　　他提到，当2007年谷歌宣布发布安卓操作系统时，他正在纽约参加一个座谈会，当时他立即意识到谷歌战略的重要意义，那会让“智能手机”成为“通往云服务的窗口”。他意识到，如果不迅速采取紧急措施，诺基亚的塞班软件平台将会败下阵来。但由于在多个部门施加了更大的压力让员工提高工作的速度和强度，他在无意之间制造了不健康的恐惧氛围，导致各个部门的管理者报喜不报忧，最终使得依附于功能越来越受限、开发程度不足的平台的诺基亚高端智能手机迅速崩盘。

 

　　战略与战略执行

 

　　诺基亚本来能采取哪些不一样的做法呢?我们相信，如果更谨慎地管理情绪流程，最高层的管理者就能更准确地掌握诺基亚的软件能力和开发速度。要优化情绪流程的管理可能需要最高管理层向限定范围内的重要中层管理者诚实地分享他对于败给新出现的竞争对手的恐惧，让这些人与他一起对抗新出现的威胁，这样做或许能创造健康的外部恐惧，减少不好的内部恐惧，因为后者会让员工难以开口向上级报告令人不快的事实。

 

　　强化健康的外部恐惧的另一个方式，是让中层管理者大量使用竞争对手的产品——就像三星公司那样——以确保中层管理者足够深入地了解这些产品与诺基亚的产品相比在哪些具体的维度上有优势，例如易用性。

 

　　只要说出真话就可以挽救诺基亚的资产。诺基亚令人遗憾的衰败又一次为我们提供了佐证，即公司会由于擅长做某件事而走向辉煌，但他们也会由于忘了做好常规的事务——例如在剧烈变革的时候管理集体情绪和培养组织的情绪资本——而走向衰败。

 

　　诺基亚的教训也适用于许多成功或还没那么成功的组织。作为成功公司的CEO，其最重要的工作就是启发和动员各类群体精诚合作，为企业的客户做有价值和创新的工作。成功的大型组织往往有许多新的创意和资源，并且有能力获得最先进的咨询意见和市场情报。这些组织的战略目标很清楚，但要实现目标就复杂得多。

 

　　人们常说，企业战略要成功，5%在于思维，95%在于执行。我们可以对这一点进行延伸，将战略执行分为5%的技术和95%与人打交道的内容。管理集体情绪是战略执行的一个至关重要的成功因素。