2009年8月下旬，英国巧克力制造商吉百利的董事长罗杰?卡尔(RogerCarr)收到一条信息，来自美国最大的食品商卡夫公司的董事长兼CEO艾琳?罗森菲尔德(IreneRosenfeld)：“我下周在英国，一起喝杯咖啡吧。”谁曾想，这一低调朴素的邀约却拉开了一场旷日持久、盘亘全球新闻报道头条位置的收购战的序幕。

　　吉百利董事会很快就拒绝了卡夫食品102亿英镑的收购要约，但这不能阻止罗森菲尔德在最后关头选择公开收购，一场拉锯战就此展开。一方是享誉186年的老牌家族企业，以其贵格会传统以及积极参与社区服务而闻名;另一方是卡夫，一家在美国烟草巨擘菲利普莫里斯(PhilipMorris)羽翼下快速崛起的食品业新秀。

　　英国媒体非常不满这项收购提议，工会公开举行专门活动表示反对，甚至英方政府官员、包括首相，都被卷入了关于这场收购的辩论中。讽刺的是，恰恰英国的反垄断立法阻止了几年前吉百利购买糖果公司朗特里(Rowntree’s)的计划，才给卡夫铺平了道路。

　　投机基金决定命运

　　随着收购计划公布，吉百利股价从5英镑飙升至8英镑。

　　彼时，美国人掌握着吉百利50%的股份，而英国人持有的股份占比仅为28%，很多投资者都想卖掉手里的吉百利股票。对冲基金迅速介入，大肆购买吉百利的股份，持有量从5%迅速增加至31%，并且向罗杰?卡尔表示很乐意以20便士/股的收益出售手里的股票。

　　由于确认这场收购已经成为既定事实，卡尔无奈地选择“见好就收”，提出了8.5英镑/股的收购价格。对此，卡尔解释道，“我是受雇于股东们的，必须做出能给他们带去最大价值的决定……这是我的责任。”

　　而在私下里，卡尔却有自己的想法。“这个新的商业系统似乎在竭力创造一种公平环境，然而，结果似乎是给了短期投机主义滋生的土壤。”卡尔之后向牛津大学赛德商学院阐述了对冲基金在这场收购战役中的角色：“资本主义无疑是有效率的，却不一定合乎情理——一些只持有股票数周的人决定了一家公司以及其他很多人一生的命运。”

　　家族持股膨胀后遗症

　　这场收购并非突如其来。吉百利的股权结构早在第一次世界大战结束后就出现变化。当时，欧洲巧克力制造的领军企业雀巢试图买下陷入困境的英国品牌弗莱(Fry)，弗莱家族选择与吉百利合作，成立了大英可可和巧克力公司(BritishCocoaandChocolateCompany)。此举令吉百利公司内家族成员持有的公司股份翻番。

　　之后的十年里，欧洲巧克力市场面临来自全球的竞争。美国公司抢占进入欧洲市场，推出了按数量而非分量计价的新品种;同期，收购了瑞士巧克力工厂的雀巢则开始在英国大力推广大块巧克力。吉百利也制定了相应策略，在公司的伯明翰和萨摩戴尔工厂启动了一项投资周期15年的项目，以扩大生产规模：实现日产100万条牛奶巧克力和200万条什锦巧克力。在此期间，吉百利牛奶巧克力的价格下降了70%，公司雇佣人员则增加了1万。

　　20世纪40年代的第二次世界大战期间，定量配给令吉百利工厂的产量被迫降低，公司的一些现代化工厂也转换用途，以支持战争。战后，电视机的普及促成了巧克力市场的繁荣，也让很多公司发现，百年的声誉与客户忠诚度竟然可以被一场策划完美的电视宣传颠覆。

　　在市场竞争激烈焦灼的那个年代，保罗?吉百利(1959年到1965年任吉百利董事长，是公司创始人约翰?吉百利的曾孙)还面临着另一个艰巨挑战：家族持股不断膨胀。20世纪60年代早期，持有吉百利公司股份的家族成员数量增加到数百人，而其中仅有10人真正参与公司经营。持有股份的非经营人员与管理人员都急于将手中的股份变成真金白银，迫使公司不得不考虑上市。1962年，吉百利董事会同意进行IPO，吉百利也第一次走出家族，不再受到家族的直接控制。

　　IPO之后三年，保罗?吉百利任期届满，其36岁的侄子艾德里安上任。艾德里安意识到公司100多年来依托贵格教派的商业模式已经有些过时;以协作为基调的管理方式往往意味着决策的缓慢低效，他希望建立责任明晰的管理条线。最重要的是，艾德里安想要改变公司的发展战略——原有的单纯依赖可可粉的业务模式太容易收到攻击。他还计划扩张公司的业务版图，增加经营的食品部类。

　　1969年，吉百利兼并了软饮料公司史威士(Schweppes)。这对于传统的贵格教派公司实属不易。

　　成王败寇“岔路口”

　　彼时，吉百利已经成为一家年营业额2.5亿英镑的公司，相当于雀巢的三分之一。不过两者存在一个本质区别，这使得来自瑞士的雀巢更具优势。雀巢拥有双重股权结构，记名股票只出售给瑞士公民，能有效阻击各类敌意收购。

　　而吉百利缺乏这种反收购保险机制，此外，掣肘于英国反垄断立法，吉百利也不能收购弱小的英国对手朗特里来扩大规模、寻求自我保护。反观没被约束手脚的雀巢，在1988年以25亿英镑的价格成功购得朗特里，为公司争夺英国市场建立了根据地。

　　“那是一个岔路口。”多米尼克?吉百利(1983年到1993年任吉百利CEO，1993年到2000年任吉百利董事长)认为，“本是英国成为世界巧克力业领袖的机遇期，可惜公司没能得到政府的支持。”

　　2000年，多米尼克退休，他是家族中最后一个参与吉百利经营管理的人。那时候，家族信托股份占公司全部股份的比重只剩下不到1%。

　　公司分拆引火烧身

　　2007年，美国亿万富翁尼尔森?佩尔兹(NelsonPeltz)通过他的对冲基金——特里安基金管理公司买下了吉百利史威士(CadburySchweppes)3%的股份，并向股东们提出一个简单易行且回报不错的方案：分拆公司的糖果业务和软饮料业务。如果不分拆，公司的总价值在120亿英镑上下，如果分拆，史威士价值70-90亿英镑，吉百利则价值90亿英镑。

　　大家都很清楚，这一分拆会令吉百利曝露在遭遇收购的风险之下。事实上，单独的糖果业务在当时确实是一个香馍馍。只是迫于股东压力，最终吉百利采纳了佩尔兹的计划。2007年，吉百利史威士董事会同意拆分公司。那真不是一个好时机。2008年春，全球金融危机袭来，分拆成本猛增至10亿英镑，相当于吉百利史威士总价值的1/10。2009年下半年，吉百利就收到了卡夫食品的收购要约。

　　对吉百利家族最后两任董事长艾德里安和多米尼克来说，吉百利最终被美国人收购走实在是“一场悲剧与灾难”。“180多年历史就这么湮灭了。”多米尼克表示，“曾经引以为傲的公司最佳实践标杆、领航180余年的灯塔，就这样轻易地消失了。”